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Réussir son automatisation budgétaire en Assurance

#Assurance #Contrôle de gestion

Dans le secteur de l’Assurance, la phase budgétaire est un moment clé de l’expression de la vision stratégique des directions dans un environnement marqué par de profonds bouleversements. Le secteur de l’Assurance fait face à d’importants changements endogènes, notamment réglementaires (IFRS 17, loi Pacte), qui réduisent les délais de production des différents reportings. Il est aussi confronté à des changements exogènes tels que l’évolution marquée de la sinistralité (événements climatiques, crise sanitaire) ou encore la faiblesse des taux d’intérêt qui mettent au défi les assureurs dans leurs anticipations.
Aussi les assureurs doivent-ils être en mesure d’optimiser leur capacité de planification à travers une modélisation budgétaire efficace. L’automatisation du processus budgétaire apparaît comme une solution pertinente pour répondre à cet enjeu.
Les consultants de SeaBird ont identifié, au cours de leurs missions, les facteurs clés pour réussir ce travail d’automatisation ainsi que les points de vigilance, pour une meilleure transition et surtout un meilleur fonctionnement dans le temps.

Les facteurs clés de succès

1- Assurer une transformation opérationnelle du CDG budgétaire

Pour s’assurer de la réussite d’une automatisation budgétaire, il est primordial de l’inscrire dans le cadre de la transformation opérationnelle du Contrôle de gestion.

* Renforcer l’efficacité opérationnelle du contrôle de gestion budgétaire

Les possibilités offertes par les outils de planification permettent :

  • d’éviter une charge de maintenance des fichiers Excel utilisés et supprimer des actions à faible valeur ajoutée (par exemple les fichiers de bascule) grâce à l’exploitation de la RPA (Robotic process automation) qui s’intègre aux processus actuels sans refonte de l’architecture IT et donc peu coûteux en charge de projet et en changement ;
  • d’uniformiser des inputs de données en définissant un modèle de fichier plat et en se servant d’un data lake pour anticiper les risques d’erreurs lors des chargements de données et d’hypothèses ;
  • d’optimiser le suivi des travaux avec les possibilités Cloud des nouveaux outils de planification permettant de travailler de manière plus collaborative (workflows automatiques) entre les équipes métiers fournisseurs de données et le Contrôle de Gestion budgétaire et donc de diminuer la charge de pilotage et de relance avec des indicateurs de suivi et d’avancement en temps réel.

* Éviter la démultiplication des fichiers Excel

La production d’un budget présentant plusieurs scénarios en simultanée est un outil de décision stratégique. Cela permet par exemple de visionner plusieurs montants de primes selon plusieurs scénarios de ventes. Sur Excel, cette possibilité est limitée et cela se traduit par une démultiplication des fichiers de travail.

En découle une surcharge manuelle et à faible valeur ajoutée pour les équipes métier afin de maintenir ces fichiers. S’y ajoutent des risques opérationnels (décalages, erreurs, oublis, ressaisies manuelles, etc).

Implémenter un outil qui assure cette fonctionnalité multi scénarios permet de créer une réelle valeur ajoutée métier. En plus de réduire le nombre de fichiers manipulés, il permet de gagner en agilité budgétaire par une meilleure réactivité en cas d’événements majeurs, une facilitation du reforecast et une meilleure anticipation des plans d’action.

2- Organiser une transition efficace

* Identifier le bon sponsor projet

Pour s’assurer de l’implication des équipes concernées, le choix du sponsor est important : il doit avoir le niveau hiérarchique ou l’appui hiérarchique suffisant pour pouvoir prioriser le sujet auprès des équipes concernées, allant des départements fournisseurs de données d’inputs (Direction Technique, Direction des Investissements, Direction Commerciale, Comptabilité notamment) jusqu’au Contrôle de Gestion.

Notre conseil : favoriser un sponsor d’un niveau Direction Finance ou Direction Stratégie étant donné la transversalité du processus budgétaire.

* Optimiser le cadencement de la mise en place outil

Autre facteur-clé de succès important : une bonne organisation de la phase de transition.

Notre conseil : choisir une période permettant aux équipes d’avoir le temps de maîtriser l’outil, de le tester et de faire des remontées sur les modifications à intégrer. Cette étape doit être planifiée suffisamment en amont de la phase de production.

3- Assurer la maîtrise et l’évolutivité de l’outil

* Former un key user

La formation d’un key user au sein du Contrôle de Gestion avec une maîtrise de l’outil mis en place permet une adaptation rapide et une utilisation optimale de la solution d’automatisation.

Ce key user pourra résoudre les éventuels problèmes techniques en phase de production. Les délais en production pouvant être extrêmement serrés, le Contrôle de Gestion ne peut être dans l’attente de l’intervention du service IT en cas de problème.

Dans le cas d’une équipe de projet Agile, un champion  aura la charge de former les futurs utilisateurs, de s’informer sur les fonctionnalités actuelles et futures pour proposer des évolutions liées avec les besoins métiers tout en alertant les développeurs des impacts métiers.

Installer ces deux rôles est un facteur-clé de succès tant pour la mise en production de la solution d’automatisation choisie que pour assurer l’évolutivité de l’outil en lien avec les futures besoins métiers et leur implémentation.

* Garantir la flexibilité et l’évolutivité de l’outil

Il est indispensable d’assurer une flexibilité et une évolutivité de l’outil. Face aux problématiques complexes et de nature évolutive du monde de l’Assurance, une forte réactivité est attendue en termes de modélisation budgétaire par le Contrôle de Gestion en réponse aux demandes des directions Assurance dans leurs prises de décisions.

Nos conseils :

  • Faire un bilan des modifications significatives faites lors des budgets précédents dès l’étude d’implémentation et étudier comment pourront être gérés ces cas de figure dans le nouvel outil sélectionné pendant la phase de production budgétaire ;
  • Impliquer les équipes métiers dans le paramétrage (création de requêtes, mise à jour des référentiels) après la mise en production sans faire appel à la maintenance interne ou l’éditeur.

* Mettre en place une logique d’amélioration continue

Afin de s’assurer que l’outil réponde bien au besoin des utilisateurs, il est important de faire un retour d’expérience à la fin de chaque processus budgétaire et des points réguliers. Des évolutions apparaissent en effet régulièrement, concernant par exemple le modèle de commissionnement dans les projections.

Cela permet d’une part de mieux organiser les équipes pour une meilleure maîtrise de l’outil et du processus de modélisation budgétaire, et d’autre part d’apporter les corrections techniques et opérationnelles nécessaires (paramétrage, droits utilisateurs) pour assurer l’implication des équipes métiers et la réponse efficace de l’outil aux problématiques évolutives du Contrôle de Gestion Assurance.

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Les écueils à éviter

1- Non priorisation du nouvel outil lors de la phase de transition

Lors de la phase de transition et particulièrement lors du premier processus budgétaire qui suit la mise en place de l’outil d’automatisation, il est important d’essayer au maximum de ne pas réutiliser l’ancien outil.

L’ancien outil peut être utilisé ponctuellement ou pour des besoins annexes mais il ne doit pas détrôner le nouvel outil. Ce point est une cause importante d’abandon du nouvel outil qui devient vite obsolète.

Notre conseil : mettre en place un change management efficace en faisant appel par exemple au rôle de leaders des key user et champion ainsi qu’au suivi des managers des équipes pour s’assurer de la priorisation du nouvel outil.

2- Manque de suivi et de maintenance

Un autre écueil important est lié au manque de suivi et de maintenance de l’outil au cours du temps. L’outil doit pouvoir intégrer les différentes évolutions inhérentes à l’activité (par exemple changement de modèle de commissionnement, évolution réglementaires tel qu’IFRS 17). Aussi des ressources doivent-elles être prévues afin de pouvoir assurer cette maintenance.

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Conclusion

Pour la réussite de l’automatisation budgétaire, le choix de l’outil est primordial. Il doit pouvoir répondre aux besoins actuels et futurs en termes de fonctionnalités, de flexibilité, d’ergonomie et doit pouvoir faciliter l’organisation entre les équipes.

Cette réussite est également conditionnée à la mise en place d’une organisation et d’un suivi adaptés afin de répondre aux enjeux budgétaires en phase avec l’ambition stratégique de la Direction Générale.

 

18 Mai. 2020

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