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Gestion propre ou gestion déléguée : quel avenir pour la fonction comptabilité des placements ?

#Back Office #Comptabilité des placements #Investissement

Trois principaux facteurs expliquent l’intérêt croissant du secteur pour la problématique de délégation et d’avenir de la comptabilité des placements :

  • des enjeux réglementaires toujours plus importants qui bousculent le fonctionnement de la comptabilité des placements,
  • la réduction des délais de clôture,
  • une baisse de rendements des placements obligataires, qui entraîne une plus grande complexité des types d’actifs.

La conférence avait pour objet d’identifier l’intérêt et les limites d’une délégation de la comptabilité des placements, les activités qui peuvent être déléguées et les facteurs de réussite ou les points d’attention en cas de mise en œuvre d’un projet de délégation.

Faut-il déléguer ses activités de comptabilité des placements ?

Quelles raisons ont motivé le choix de déléguer ou non les différentes activités de comptabilité ?

La délégation s’inscrit pour la plupart des acteurs dans une logique de gestion de la volumétrie et de la complexité des placements, à mettre en regard des limites en ressources internes. L’aspect financier constitue la motivation principale pour lancer un projet de délégation, puisque des gains peuvent être escomptés dans les coûts de gestion ainsi que dans les coûts d’évolution et maintenance des outils. Le choix de gestion interne se justifie par la volonté d’une part de limiter les impacts sur le personnel et d’autre part de mutualiser les coûts du système d’information à un niveau groupe.

Les bénéfices obtenus répondent-ils à ces attentes ?

La délégation a permis aux clients de libérer du temps, alloué par la suite aux contrôles de second niveau et à l’analyse du résultat. L’accès à l’expertise du délégataire soulage les travaux d’études et de spécification. La gestion des outils et la relation avec les éditeurs, assurées par le délégataire, sont facteurs d’une économie conséquente.

A contrario, la gestion interne permet la concentration de compétences au sein de l’organisation et une réactivité plus grande, notamment en cas d’urgence.

Sur quelles fonctions est-il préférable de procéder à une délégation ?

Pour tous les acteurs ayant délégué, le processus est souhaitable dans le cas d’activités industrialisées, fluides et à faible valeur ajoutée (enregistrement des opérations en particulier sur les fonds en Euro, écritures comptables…).

Il l’est moins dans le cas de données issues de sources multiples (adossement actif-passif), d’UC ou encore sur des sujets personnalisables par chaque assureur (IFT…). Les délégataires cherchent à standardiser leurs process et émettent des réserves à mettre en œuvre des spécificités par client.

Retour d’expérience sur la délégation et la gestion interne

Quels sont les facteurs clés de succès pour la délégation de gestion de la comptabilité des placements ?

La notion de gouvernance est unanimement soulignée. La délégation a besoin d’une organisation jalonnée et transparente avec des comités de pilotage fréquents et des remontées de besoins formalisées. Cet aspect de pilotage des changements et de l’outil est tout aussi prépondérant pour la gestion interne notamment dans le cas d’une mutualisation entre plusieurs acteurs.

Est également évoquée l’importance de préciser de manière très détaillée, dès la contractualisation, les obligations qui incombent au prestataire avec une obligation de résultat.

Enfin, une partie des acteurs ayant délégué souhaiterait pouvoir planifier des ateliers de travail communs entre client, prestataire et éditeur d’outils afin de communiquer directement leurs besoins. Ceci peut amener à la création d’un club utilisateurs permettant de discuter des attentes sur l’outil.

Quelles sont les limites, en gestion propre comme en gestion déléguée ?

Dans le cadre d’une délégation, la fluidité interservices, susceptible d’être observée dans le cadre d’une gestion interne, peut perdre en efficacité. La standardisation amenée par l’externalisation est par nature en opposition avec une approche personnalisée des activités. Il est ainsi souhaitable de garder à sa main les activités où il existe une marge d’appréciation.

Au contraire, la gestion interne est limitée par la difficulté de la montée en compétences des équipes sur les sujets aussi variés que les normes comptables, la réassurance, la gestion de contrat…

Les chantiers d’évolutions du système d’information

Quels sont les enseignements tirés des derniers chantiers SI menés dans les dernières années ?

Les chantiers SI entrepris ont duré ou durent plusieurs années. Pour leur réussite, c’est la phase de cadrage qui demande le plus d’attention. Il faut séquencer les migrations au maximum en nommant des équipes projets dédiées. Il faut éviter de faire porter des séquences entières ou une charge projet trop importante sur les équipes de production qui doivent continuer à gérer le quotidien.

Positionner des ressources à moitié sur les deux est difficile à gérer, compte-tenu de la priorité traditionnellement accordée aux sujets de production, en cas d’urgence. Les équipes de production ne doivent idéalement être mobilisées que ponctuellement pour exprimer les besoins et prendre connaissance de leur futur outil.

La phase de paramétrage est une étape essentielle où impliquer les équipes internes, qui leur permet de développer leur compréhension du fonctionnement de l’outil et de monter en expertise. Après la migration du stock, la phase de gestion en parallèle des deux outils (parallel run) doit rester la plus courte possible pour ne pas compliquer le processus de bascule ni surcharger les équipes.

Quels sont les impacts organisationnels et RH ?

Les différents acteurs évoquent unanimement un bouleversement majeur du secteur depuis quelques années. Alors que la technicité des métiers, notamment de back office, est encore peu reconnue en interne et en externe, les tâches ont évolué vers des compétences transverses d’analyse et de conduite du changement. Les services se décloisonnent, plaçant la communication et le contrôle au cœur des activités quotidiennes.

L’avenir de la comptabilité des placements

Quelles évolutions structurantes sont attendues d’ici 3 à 5 ans sur les différents métiers ?

Les évolutions réglementaires structurent en grande partie les projets futurs que ce soit IFRS 9 principalement, IFRS 17 ou les QRT Solvabilité 2. D’autres enjeux communs viennent s’y ajouter : la réduction des délais de clôture, la gestion de la qualité des données à travers des Datawarehouse ou encore la gestion des multinormes. Ces différents aspects structurants peuvent motiver l’organisation d’ateliers communs pour mutualiser les réflexions du secteur.

PRESENTATION DES INTERVENANTS

Conférence-débat animée par François Maillard, Associé du cabinet SeaBird

Benoit Cuingnet est directeur du Back Office Titres d’AG2R La Mondiale, responsable des valeurs mobilières sur les périmètres Epargne, Retraite et Mutuelles. Les volumes sous gestion sont de l’ordre de 9 000 fonds dédiés et 92 milliards d’euros d’encours. Les activités non swiftées sont aujourd’hui déléguées chez CACEIS, tandis que les autres activités sont gérées en internes, certaines après réinternalisation.

Emmanuel Binet est entré en 2008 chez Scor. Il est aujourd’hui CFO Group Finance Investments en charge notamment de la comptabilité des actifs du groupe Scor. Les encours correspondants sont de l’ordre de 19 milliards d’euros dont près de 95 % de titres de dettes. Un projet de délégation chez BP2S est actuellement en cours.

Aurore Le Cunff travaille depuis 10 ans au sein de Natixis Assurances. Elle est responsable du contrôle de gestion et du reporting financier sur plus de 60 milliards d’euros de placements dont 10 milliards sur des supports en Unités de comptes (UC). La gestion du back office de Natixis Assurances est déléguée à CACEIS depuis une dizaine d’années.

Pierre-Henri Saché est responsable de la comptabilité d’ACMN Vie et du pôle NEA (Assurances Crédit Mutuel Nord Europe). 12 milliards d’euros d’encours sont sous gestion avec près de 800 supports en UC ainsi que plusieurs fonds euros et fonds cantonnés. Aujourd’hui, la gestion est mutualisée en interne entre plusieurs entités du groupe Crédit Mutuel.

Julien Fermaud a 10 ans d’expérience dans le secteur des assurances et travaille depuis 6 ans au sein du cabinet SeaBird sur des missions comptables, de conduite du changement, de migration et d’évolution des systèmes d’information. Il est consultant expert en comptabilité des placements.

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