Compte-rendu du Webinar du 1er juillet 2021 effectué dans le cadre du Lab.UC, créé par SeaBird avec ses partenaires Aramis, NeoXamQuantalys et VermegLes encours en gestion déléguée ne cessent de croître depuis maintenant plusieurs années. Derrière ce terme aujourd’hui très usité se cachent de nombreuses problématiques qui touchent l’ensemble de la chaîne de valeur Epargne, de l’assureur au distributeur, en passant par les sociétés de gestion et les fintechsGestion sous mandat, gestion pilotée : comment construire une offre différenciante en gestion déléguée ? Quelles classes d’actifs intégrer ? Quels sont les nouveaux enjeux opérationnels à prendre en compte ?

Ce Webinar a réuni Cédric CAJET (Vermeg), Pierre MIRAMONT (Quantalys) et Mathilde DES COURTIS (SeaBird). Le débat était animé par Kenza BENCHEKROUN (consultante chez SeaBird).  

Présentation des intervenants

  • Cédric CAJET, responsable Europe Avant-Ventes chez Vermeg ; 
  • Pierre MIRAMONT, responsable analyse fonds et portefeuilles modèles chez Quantalys ;
  • Mathilde DES COURTIS, directrice de l’offre Transformation chez SeaBird.

Gestion déléguée : une forte croissance au cours des dernières années

 La croissance des encours en gestion déléguée en assurance vie est une tendance de fond. Entre 2011 et 2019, la part de sociétés de gestion responsables de mandats d’arbitrages est passée de 10 à 20%. L’encours moyen a par ailleurs plus que doublé en 5 ans. Cette tendance s’explique par deux facteurs : réglementaire et technologique.  

Sur le volet réglementaire, la directive de distribution en assurances (DDA) ainsi que la loi Pacte ont joué comme un catalyseur de ces changements en renforçant le devoir de conseil et en démocratisant les modes de gestion déléguée (la gestion à horizon est le mode de gestion par défaut en épargne retraite). Sur le volet technologique, c’est le développement du self care et des robo advisor qui permettent de proposer aux clients des portefeuilles d’allocation modèles qui s’alignent sur les mouvements de marché. 

Pour Pierre Miramont, le marché s’oriente vers un modèle à l’américaine où les managed portfolios ont un rôle très important.  

Gestion déléguée : une diversité des offres

On peut distinguer aujourd’hui trois grandes tendances dans les offres.   

Premièrement, on observe une retailisation du marché, grâce à l’essor de la gestion thématique. Des thématiques comme celles de l’eau, du climat ou des smart cities, portés par la vague ISR, permettent de mieux toucher le client final qu’un historique de performance ou qu’une explication du niveau de risque.

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Deuxièmement, de nouvelles classes d’actifs différenciantes ont été ajoutées permettant ainsi de proposer des offres innovantes : immobilier, private equity, ETF…

Enfin, la gestion luxembourgeoise, qui intègre depuis longtemps la délégation de la gestion personnalisée, se démocratise progressivement au sein des compagnies d’assurance françaises. 

Gestion déléguée : une transformation complète de la chaîne de valeur Epargne

Avant, les sociétés de gestion ou les banques privées construisaient les gestions pilotées, puis l’assureur référençait les produits et les mettait à disposition dans ses contrats avant que les réseaux d’agents généraux assureurs, les réseaux bancaires retail et les CGP ne les distribuent. 

Aujourd’hui, les frontières sont plus floues. D’abord dans la construction de l’offre : l’assureur peut construire ses propres gestions pilotées avec une société de gestion interne ou externe, une banque privée ou des services de robo advisoring ; les CGP construisent également leurs propres gestions pilotées, et même les robo advisor peuvent créer leurs propres offres. Ensuite, au niveau de la distribution, les réseaux bancaires et CGP continuent d’être des distributeurs mais les assureurs distribuent parfois via des parcours self care.

Cette hybridation du modèle ouvre la porte à des opportunités de partenariats différenciants pour les assureurs avec des sociétés de gestion, des fintechs ou des CGP afin de développer leur offre et construire leur image de marque auprès d’une clientèle à la fois retail et premium. Là réside un véritable changement de paradigme : les assureurs ne sont plus seulement des intermédiaires, mais des partenaires, ce qui implique à la fois un changement de posture et une montée en charge opérationnelle.

Gestion pilotée ou sous mandat : deux modes de gestions opposés

Bien que les deux aient tendance à être amalgamées, la gestion pilotée et la gestion sous mandat sont fondamentalement différentes : d’une part par leur positionnement de marché – il y a un prisme collectif et retail derrière la gestion pilotée alors qu’il y a un prisme individuel et premium derrière la GSM – et d’autre part en termes de process opérationnels – en gestion pilotée, c’est le passif qui drive l’actif, là où en GSM, c’est l’actif qui drive le passif.

Par conséquent, les enjeux sont différents : en gestion pilotée, il y a un enjeu de volumétrie et de qualité de la data au moment du passage d’ordres, alors que, pour la gestion sous mandat, il y a un enjeu d’interfaçage avec les dépositaires et de calcul correct pour retransmettre la bonne valorisation au passif.

Gestion déléguée : des challenges opérationnels liés à la hausse des encours

Hausse des encours, augmentation des contrats, abaissement des tickets d’entrée, l’efficacité opérationnelle devient un facteur clé de succès pour répondre à tous ces enjeux.  

Le premier challenge est celui de la scalabilité : les solutions doivent être conçues pour intégrer la hausse des volumes, automatiser les traitements afin de maîtriser les coûts, embarquer de nouveaux partenaires notamment dans le cadre de l’architecture ouverte. Le second challenge est celui de la traçabilité pour la gestion des écarts entre le passif et les ordres passés sur le marché. Enfin, le troisième challenge concerne les contrôles à mettre en place pour pouvoir assurer une automatisation parfaite de la chaîne de traitement.

Gestion déléguée : un changement de posture pour les assureurs

L’assureur doit non seulement effectuer des contrôles a priori (s’assurer du bon respect des conditions du mandat), mais aussi a posteriori pour pouvoir rendre compte auprès du client et du régulateur de la correcte adéquation risque-performance des allocations qui ont été mises en place. Cela se traduit par des contrôles à la fois qualitatifs et quantitatifs et des échanges entre assureurs et sociétés de gestion qui soient authentiquement au service d’une gestion calibrée au mieux pour le client. 

Derrière cette problématique de reporting et d’échange avec les sociétés de gestion, il y a un enjeu d’accès et de diffusion de l’information, en interne pour un meilleur contrôle, une meilleure veille concurrentielle et un équilibre du rapport de force avec les sociétés de gestion partenaires, et en externe pour toute communication aux clients ou aux distributeurs.

Au niveau business, quel niveau de service est attendu de la part des assureurs ?

Avec une réglementation favorable aux nouveaux modes de gestion (Loi Pacte, MIFID II, DDA), un contexte financier incitant la mise en place de nouvelles solutions (taux bas, mesures restrictives sur les fonds euros, valorisations élevées) et un environnement assez concurrentiel (nouveaux acteurs low cost ayant fait leur entrée sur le marché), les assureurs ne peuvent plus faire l’économie d’une solution en gestion pilotée.  

Comment élaborer un bon bassin UC ?

Les contrats UC intègrent aujourd’hui des classes d’actifs et des supports innovants : immobilier, private equity, infrastructure, fonds thématiques, ETF, fonds ISR. Il y a une forte hétérogénéité des offres, que l’on peut expliquer à l’aide du triptyque « Qualité, Quantité, Diversité ».  

Selon ce triptyque, on distingue les gammes orientées, avec un nombre d’UC de qualité sur une thématique particulière ou des catégories de produit bien précises, les gammes encadrées avec des UC de qualité sur des catégories diversifiées mais pas nécessairement nombreuses, et les gammes élargies avec beaucoup d’UC, très diversifiées, toutes qualités confondues, où l’enjeu est de proposer des bassins de plus en plus fournis.  

En conclusion, lancer une offre en gestion déléguée, et ce quelle que soit la nature de la délégation, nécessite pour l’assureur : de bien calibrer la clientèle visée, de nouer des partenariats adéquats pour être en capacité de concevoir ou de co-concevoir avec l’assureur les offres à la maille sous-jacente, et enfin d’adapter son modèle opérationnel pour assurer à la fois la qualité de service attendue par le client et la maîtrise des coûts de production (qui, comme on l’a vu, croissent à mesure que ses volumes sous gestion croissent également).