SeaBird Social Club

Innovation produits, DDA, digitalisation : comment l’offre UC peut-elle évoluer ?

#Assurance Vie #Unités de compte

Notre dernier SeaBird Social Club a permis à des spécialistes représentant les diverses familles de l'Assurance d'aborder les enjeux liés à l'évolution de l'offre UC.

Après le succès de la conférence débat de juin 2018 portant sur le développement de la filière UC, SeaBird a organisé un SeaBird Social Club pour permettre aux participants désireux de prolonger les débats de se retrouver et d’approfondir, en petit comité cette fois, les sujets liés à l’évolution de l’offre UC.

Représentant les différents acteurs du secteur (assureurs, bancassureurs, mutuelles ou groupes de protection sociale), les participants ont abordé l’innovation produits, l’impact de la DDA sur le pilotage des UC et les enjeux de digitalisation.

« Quelles innovations produits sont possibles dans le contexte actuel ?

Face aux faibles rendements des supports immobiliers actuels, quelles sont les alternatives ?

Les faibles rendements des actifs immobiliers classiques (SCPI et OPCI), engendrés principalement par un afflux de liquidité sur le marché, ne poussent pas pour autant les assureurs à explorer des actifs de niche, pour proposer une offre immobilière plus spécialisée, orientée Santé – avec le développement des EHPAD – ou Education par exemple. Ces placements alternatifs pourraient pourtant offrir des rendements plus attractifs mais l’appétit pour la pierre papier reste entretenu par son caractère de valeur refuge. Le marché ne semble donc pas mûr pour franchir un pas supplémentaire dans la diversification sur le secteur immobilier. Finalement, la prime de risque de ces nouveaux supports et leur horizon d’investissement sont encore mal appréhendés.

A cette frilosité à étendre l’offre immobilière répond une prudence généralisée sur ce secteur, compte tenu des niveaux actuels de marché. Les positions ne seront donc pas significativement renforcées dans les mois qui viennent, selon la grande majorité des participants, en raison des risques de retournement du marché.

L’investissement socialement responsable : quelles réponses à un besoin de sens ?

De l’avis de tous les participants, l’ISR reste à ce jour un segment de marché très institutionnel. Les particuliers y sont rétifs. Les raisons avancées sont un manque de lisibilité et de transparence de l’offre ISR (quelles sont les stratégies d’investissement, que recouvrent les labels ISR), mais aussi une performance peu attractive par rapport à la gestion indicielle classique.

Le réseau de distribution est quant à lui mal à l’aise avec l’argumentaire de vente (performance, complexité des supports, manque de transparence sur les critères de sélection des investissements).

Néanmoins, le développement d’une offre ISR paraît une nécessité à l’ensemble des participants – certains l’ont déjà fait.

Quelles innovations dans le contexte financier actuel ?

Dans un marché caractérisé par de faibles rendements obligataires et un marché action certainement sur un point haut (avec un CAC 40 actuellement à plus de 5.000 points), la recherche de supports susceptibles de renforcer la performance des portefeuilles et de se couvrir contre un risque de retournement de marché, est une démarche largement partagée par les participants.

Le non coté constitue en ce sens une alternative intéressante mais présente de fortes contraintes opérationnelles, du fait de son caractère illiquide, d’un profil de risque élevé, de ses modalités de valorisation (mensuelle souvent) et de la détermination des frais de gestion. Il suppose donc d’importantes évolutions IT et process, ainsi qu’un important effort de pédagogie auprès des investisseurs particuliers. L’introduction du “private equity” dans les offres UC semble ainsi être encore une option marginale.

Avec la mise en place de la loi Pacte, une majorité de participants s’est penchée sur la mise en place d’une gestion pilotée dynamique afin d’intégrer des actifs plus performants. Cependant, le développement d’une offre de gestion pilotée est un exercice délicat. Il demeure difficile d’offrir une surperformance et parallèlement, les frais de gestion sont plus élevés. Il requiert en outre, en interne, des compétences très recherchées, sauf à passer à la gestion sous mandat, pilotée en direct par les établissements bancaires.

En parallèle de ces évolutions de l’offre en tant que telle, la plupart des participants examinent ou recourent déjà à des Fintech, dont les modèles prédictifs et probabilistes doivent permettre de mieux anticiper les soubresauts du marché et surtout un potentiel retournement de tendance. Ces outils, aussi utilisés comme instruments d’aide à la vente, sont principalement mis à disposition des équipes commerciales pour proposer des supports d’arbitrage pertinents aux clients en gestion libre. Bien qu’aujourd’hui essentiellement utilisés dans le pilotage des fonds euro, ils pourraient évoluer vers les UC.

Le recours à ces solutions pose néanmoins des questions de mise en œuvre. Les arbitrages rapides qu’elles favorisent doivent être suivis d’effet dans les systèmes de gestion. Par ailleurs, la position du régulateur sur l’articulation entre le recours à des robots advisors et le devoir de conseil n’est pas encore clarifiée.

« Gouvernance vs Pilotage UC : quel est l’impact de la DDA ? »

La directive est entrée en application le 01/10/2018 ; comment avez-vous géré cette nouvelle réglementation ?

La Directive sur la distribution des produits d’assurance (DDA) a pour objectif de renforcer la protection des clients et d’harmoniser les règles applicables à tous les distributeurs. Elle fait également converger les règles applicables à la distribution de produits d’assurance vie et celles applicables aux autres produits d’investissement.

Les principaux enjeux de mise en œuvre de la directive concernent les politiques de rémunération (les services juridiques et déontologie doivent se prononcer), la formation des forces commerciales et le devoir de conseil.
Bien que les moyens de répondre à l’exigence de devoir de conseil imposé par la directive ne soient pas encore clair pour les participants, une majorité préconise de rationaliser l’offre commerciale. La réduction du nombre de supports facilite de facto le devoir de conseil. Mais cela ne suffit pas. Les forces commerciales sont le plus souvent dispersées et ont rarement la technicité nécessaire pour expliquer et justifier l’investissement sur des produits de plus en plus complexes.

Quel est/sera l’impact du développement des expertises sur les risques opérationnels UC ?

Les budgets SI sont en nette augmentation afin d’automatiser les processus et de limiter les risques opérationnels. Côté recrutement, les embauches sont ciblées sur des compétences spécifiques, donc complexes à trouver.

L’accent est mis avant tout sur les actions de formation générale des collaborateurs. Certains participants ont remis à plat leurs processus de formation et ont développé des modules intégrant une traçabilité de la formation afin de répondre aux exigences de la DDA.

Au total, automatisation des processus et renforcement des expertises permettent un contrôle plus efficace des activités et aident les dirigeants à avoir un meilleur suivi de la chaîne UC. Certains acteurs soulignent toutefois un alourdissement des procédures suite à cette directive.

« Quels enjeux pour la digitalisation des UC ? »

L’objectif des assureurs est d’optimiser à la fois la qualité de leurs services et l’expérience de leurs clients.

Comment combiner les enjeux de digitalisation avec la nécessité d’une transparence accrue pour le client ?

En matière de digitalisation, les participants observent que l’accent est prioritairement mis sur la communication et le parcours clients : simplification des démarches et présentation de l’offre.

Beaucoup déplorent néanmoins cette priorité donnée à l’aval au détriment du reste de la chaîne UC, et notamment des fonctions de back et middle office, dont les effets ne se voient pas tout de suite mais qui permettent une véritable amélioration de l’efficience opérationnelle et par conséquent du service client. Les participants soulignent également l’importance d’investir sur les services de fourniture de données financières, pour sécuriser les données et mieux les exploiter.

Pour réduire les risques opérationnels, par où et comment commencer l’automatisation des processus ?

La priorité des acteurs est à la rationalisation des outils de passif et à la sécurisation des outils à l’actif.
Cependant, les contraintes budgétaires imposent généralement un lotissement des projets et il faut alors choisir entre actif et passif. Pour autant, les échanges entre les participants ne font ressortir aucune logique claire pour privilégier un lotissement plutôt qu’un autre et soulignent le risque pris à désynchroniser les évolutions.

Quelles initiatives digitales pour améliorer l’expérience client et le marketing de l’offre ?

Les participants souhaitent aller plus loin dans la digitalisation en développant des interfaces clients qui sont une clé pour offrir un service rapide et personnalisé. La mise en place de robots advisors pourra en parallèle aider les équipes commerciales à conseiller et informer le client en assurant la transmission d’informations claires et transparentes.

Pour autant, tous soulignent que l’animation du réseau ne doit pas être négligée.

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14 Nov. 2018

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