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Compagnies d’assurance : la nécessaire transformation

#Assurance #Organisation

En unifiant sa direction, la MACIF casse les codes du secteur de l’assurance et bouleverse la culture du groupe. Le projet baptisé “ONE”, présenté à l’été 2019 et porté par Adrien Couret, Directeur Général, et Jean-Philippe Dogneton, Directeur Général Délégué, est en cours de mise en oeuvre. Aboutissement d’une évolution amorcée depuis sept ans, cette nouvelle étape vise à passer d’une gestion régionalisée à une gestion centralisée permettant un pilotage uniforme des activités et in fine un gain significatif en matière d’excellence opérationnelle.
Ce n’est pas un cas isolé. Contexte de marché, évolutions réglementaires, innovations technologiques et surtout exigence et mobilité des clients renforcées poussent les acteurs de l’assurance à se transformer pour davantage d’efficacité et un pilotage plus fin.
Comment les compagnies d’assurance peuvent-elles changer de business model et faire plus de place à l’innovation pour s’adapter à l’évolution des clients et à un univers concurrentiel toujours plus fort ?

Mutations de l’environnement économique, réglementaire et technologique: repositionnement et refonte du business model au programme

Taux bas et conséquences sur le business model : impact sur les branches longues et nécessité de diversification

Dans un contexte durable de taux bas, les assureurs se tournent vers des actifs plus risqués pour générer de meilleures performances sur les fonds euros. Cette évolution pesant sur leur ratio de solvabilité, ils favorisent l’orientation de l’épargne de leurs clients vers  les contrats en unités de compte. Cela permet un transfert partiel du risque financier sur les assurés et allège d’autant les contraintes de fonds propres imposées par la réglementation prudentielle Solvabilité II. Mais ce mouvement suppose aussi un renforcement de l’accompagnement des épargnants : travail de pédagogie, conseil personnalisé, information transparente, réactivité en cas de crise.

L’enjeu des assureurs est de parvenir à un équilibre entre liquidité, performance et sécurité pour préserver l’attractivité de leur offre.

Remise au centre du devoir de conseil : le client n’est plus un consommateur captif mais un partenaire à accompagner

Les défis ne sont pas minces :

  • Les clients veulent des offres personnalisées tant en matière d’épargne que dans la gestion de leurs sinistres. Ils veulent être en connexion permanente avec leur assureur et réclament des procédures toujours simplifiées, grâce aux nouvelles technologies. Le modèle historique reposant principalement sur l’indemnisation doit donc évoluer vers une logique de services supplémentaires qui passe par une politique d’innovation forte. Cette stratégie permettra en outre de fidéliser des clients plus volatils grâce aux souscriptions dématérialisées et à l’essor des comparateurs.
  • La digitalisation n’est pas réservée au parcours clients mais s’applique aussi au fonctionnement des chaînes opérationnelles internes des assureurs, qui sont fortement impactées par ces changements, notamment en termes d’attendu de qualité et de délai.
  • La digitalisation s’applique également aux processus afin de faciliter par exemple la gestion et le partage des données. En permettant un travail collaboratif, cette évolution remet en cause la hiérarchie pyramidale traditionnelle. Par ailleurs, la transformation digitale a pour effet d’améliorer et d’automatiser les processus et entraîne une évolution des métiers eux-mêmes. Il est donc indispensable de les anticiper (back office de gestion, gestion de la donnée…) afin d’assurer une conduite du changement efficace pour les collaborateurs.

Face à ces défis qui réclament des réponses ambitieuses, il est souvent préférable de procéder par étapes. En s’interrogeant sur son identité, sur son positionnement et ses objectifs, une organisation peut définir un scénario cible et engager un programme de transformation pas à pas, en ajustant au besoin ses projections en cours de projet.

Digitalisation des processus et disruption du marché par les FinTech : quels enjeux ?

Les « FinTech », qui allient « finance » et « technologie », sont sources de solutions innovantes pour le monde bancaire et financier. Les Assurtech, dont les innovations concernent le secteur de l’assurance, ont notamment su conquérir des parts de marché dans le domaine de la santé. La santé connectée permet par exemple des soins et une prise en charge personnalisée, via la mise en place d’objets connectés et d’applications supports. Ces nouveaux services offrent une solution qualitative et un gain de temps tout en assurant un prix plus attractif à l’assuré.

Ces innovations poussent les acteurs historiques à décliner ces nouvelles technologies sur l’ensemble de leur gamme de produits d’assurance tels que l’habitation, l’épargne, l’assurance vie, ou encore l’automobile. La modernisation de l’offre et l’optimisation de la gestion peut passer par :

  • La dématérialisation des contrats
  • La gestion en ligne des souscriptions et des sinistres
  • La personnalisation des offres grâce à l’intelligence artificielle
  • La gestion individualisée de la clientèle
  • L’exploitation de la gestion de données, avec notamment la mise en place d’agrégateur 360° des données patrimoniales clients
  • La réduction des risques de provenance de sinistralité par l’innovation
  • La réduction des coûts

La mise en œuvre d’une stratégie centrée sur le client et permettant une adaptation permanente à un marché hautement concurrentiel et évolutif appelle une organisation optimisée.

Imbriquer la stratégie et les hommes : des transformations organisationnelles comme leviers de déploiement

Centralisation des fonctions transverses pour remplir 2 grands objectifs : qualité et rapidité

Pour gagner en qualité, en fiabilité et en rapidité pour une meilleure réponse aux besoins clients, la tendance est à la centralisation des fonctions transverses. Il s’agit d’une mutation profonde pour le secteur de l’assurance. L’histoire du marché de l’assurance s’est souvent construite autour de rachats de structures successifs souvent influencés par les réseaux partenaires rendant une centralisation difficile à mettre en place.

La prise en compte cette dimension historique est vitale pour un plan de transformation. Elle permet de mettre en lumière les risques et/ou les coûts qui imposent la transformation, et d’identifier les bénéfices qui en résulteront. Elle permet aussi d’identifier les personnes clés qui faciliteront le changement et en seront les futurs ambassadeurs. L’implication de toutes ces forces doit être rapide et effective dès les premières esquisses du plan de transformation.

Cette étape doit être l’occasion d’identifier les fonctions transverses, celles qui gagneront à être centralisées : ne se comprennent-elles que comme des centres de coûts, ou peut-on également organiser de manière transverse certains centres de profit. La réponse peut varier d’une organisation à l’autre.

Création de verticales fonctionnelles et mise en place d’un pilotage de proximité par business line au service de 2 objectifs : la rentabilité et l’expertise

En parallèle, les compagnies font évoluer leurs organisations vers un modèle par business lines, ou par filières, cross régions et cross réseaux. En reléguant dans le passé les entités régionales dupliquant chacune les fonctions centrales, ces nouveaux modes d’organisation s’appuient sur une expertise renforcée et mieux partagée et des synergies sur les fonctions opérationnelles. La mutualisation des expertises permet de concevoir et faire évoluer son offre au plus juste et d’améliorer le pilotage global de l’activité et la rentabilité.

Mise au centre de l’innovation et de la data : la pensée processus tire-t-elle sa révérence ?

Le digital, les interactions avec les clients associées à la vitesse de circulation de l’information et à l’exploitation toujours plus efficace de la donnée ont une conséquence inattendue : la vision très analytique des organisations cède la place à une vision plus pragmatique, orientée utilisateur. Plutôt que penser processus (diagramme de flux, cartographies de processus et de points de contrôles), les assureurs pensent expérience client-utilisateur avec un prisme front-end. La mutation digitale se concentre sur la mise en place d’API (interfaces de programmations applicatives) et de Web services entre les applicatifs en lieu et place des traditionnels batchs. Le recours à ces nouvelles technologies suppose un vrai changement dans le fonctionnement des Directions IT.

L’intelligence artificielle contribue aussi à ce changement de paradigme. Echanges simplifiés par des chatbots, conseils personnalisés en temps réels, parcours de souscription de nouveaux contrats en ligne et suivi en temps réel de l’amélioration de l’expérience client sont autant de bénéfices tirés du recours aux technologies d’intelligence artificielles.

L’IA est en évolution constante entraînant ainsi un usage du consommateur qui s’adapte à ces changements. Il est donc indispensable que les entreprises suivent de près cette progression en les intégrant à leur stratégie.

En conclusion, un peu de méthode

Les mutations en cours modifient en profondeur le visage de l’assurance en France. Le rythme, les contours des transformations à l’œuvre varient d’une organisation à l’autre. Mais ce sont bien les acteurs qui auront pris la mesure des changements et des adaptations à mener pour répondre aux besoins de clients exigeants et de plus en plus mobiles qui tireront le mieux leur épingle du jeu. A la condition de conduire ces changements avec doigté.

Une démarche inclusive permet d’éviter la rigidité d’une approche qui sépare la stratégie, la « vision » de la réalisation et la mise en place. Le fait de privilégier les principes de co-construction dans la définition des nouvelles cibles et la conduite du changement permet des transformations plus pérennes, notamment grâce à une meilleure adhésion des collaborateurs. La mise en place de jalons intermédiaires permet aussi d’éprouver les solutions initialement retenues et d’ajuster le projet à mesure de son déploiement.

Découvrez notre méthode de transformation dans un cas d’usage

22 Avr. 2020

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